Publicado en el Blog de Preal
Federico Sucre (FS),
asistente del programa de educación del Diálogo Interamericano, entrevista a Juan
Maragall (JM), Secretario de Educación del estado Miranda en Venezuela.
FS: ¿En qué estado encontraste la educación en el
estado Miranda cuando asumiste la Secretaría de Educación? ¿Cuáles fueron los
principales desafíos que enfrentaron en la transición al nuevo modelo de
gobierno que querían establecer?
JM: La situación de la educación tenía
que ver con la situación de toda la gobernación. Fue una transición difícil
porque el gobernador saliente, que era Diosdado Cabello, ya en ese momento estaba
consolidado como el segundo hombre más fuerte del país, al lado del presidente Chávez,
y ellos aplicaron una política de ‘campamento
arrasado’, es decir, no nos entregaron la gobernación, sino que la abandonaron y nosotros
tuvimos que integrarla sin transición. Y eso implicó una serie de dificultades
administrativas. Inclusive, como anécdota, te cuento que nosotros ni siquiera
podíamos pagar la nómina de los 14.000 docentes porque no aparecía la base de
datos; y pudimos recuperarla porque había un asistente de nómina que se había
llevado la base de datos para su casa en un CD para protegerla. Y sucedieron
muchas cosas de ese tipo. Además, las oficinas regionales estaban vandalizadas.
Fue difícil integrar la gobernación en esas condiciones.
Además, las
escuelas estaban muy abandonadas en el tema pedagógico. La gobernación no tenía
programas pedagógicos importantes; o, mejor dicho, las escuelas no eran
vistas como espacios de prioridad pedagógica. Había mucha inquietud con el tema
político, partidista e ideológico. Los maestros habían pasado ya muchos años
donde los cargos se designaban por afiliación política o clientelismo, y se
había hecho una desinversión muy importante en lo que era dotación y
construcción de escuelas.
FS: En cuanto al rendimiento de los estudiantes, ¿cómo
era la situación cuando llegaron a la gobernación y cómo ha cambiado?
JM: Cuando llegamos a la gobernación en diciembre de 2008 no existía
ningún registro del desempeño escolar, en Venezuela no hay tradición de
hacerlo. En mayo de 2009 hicimos una evaluación del rendimiento de los
estudiantes en todas las escuelas. Encontramos, que el 30% de los alumnos de
tercer grado eran analfabetas. También hicimos evaluaciones de lenguaje y
matemática, y sobre 20, el promedio en lenguaje era 7 y el promedio en
matemática era 5. Es decir, teníamos una situación realmente muy crítica en las
escuelas. Ese fue el punto de partida en el que empezamos a operar nosotros. Hoy
tenemos menos del 5% de analfabetismo en tercer grado, el promedio de
matemáticas se acerca a 9 y el de lenguaje a 12, hemos avanzado notablemente, pero
aun falta mucho por recorrer.
FS: El gobernador Henrique Capriles Radonski ha
expresado su deseo de “que Miranda sea el estado educativo de Venezuela”. ¿Por
qué y cómo han hecho que la educación sea uno de los motores principales de
esta gestión?
JM: El gobernador tiene una visión de largo plazo, y está convencido de que
si queremos generar equidad en Miranda y en el país, uno de los mayores
esfuerzos hay que hacerlo en educación. Si queremos que el futuro de nuestros
niños no esté condicionado por la condiciones en que nacen, necesitamos que las
escuelas hagan la diferencia. De esta manera, se estableció la educación como
prioridad. En el primer presupuesto que pudimos estructurar se asignaron más
recursos a educación de los que tradicionalmente se le asignaban. Si revisas la
inversión del 2008 hacia atrás en Miranda, nunca se invirtió más del 20 por
ciento del presupuesto de la Gobernación en educación. Nosotros en el 2009
llevamos la inversión en educación a 40% y en el 2010 ya era 50% del
presupuesto total de la gobernación, y específicamente en el presupuesto de
inversión, hasta el 70% ha sido invertido en las escuelas.
Para establecer
las prioridades de trabajo siempre tuvimos la visión de que teníamos que
mezclar dos cosas: (a) lo que la gente sentía que necesitaba, o sea las
necesidades de las escuelas, y (b) las lecciones internacionales de políticas
públicas en educación. No podíamos responder solo a las cartas que nos llegaban
o lo que nos pedían en reuniones, pero tampoco podíamos generar propuestas y generar
un plan de trabajo desde el escritorio. Entonces hicimos una ronda de asambleas,
que nos permitió hacer una consulta bastante amplia y participativa sobre lo
que los asistentes pensaban que eran los principales problemas que debíamos
atender en las escuelas.
Esa fue la primera
vez que vimos que temas como infraestructura, dotación y seguridad estaban
entre los primeros temas de atención; luego surgen problemas administrativos
internos, de recursos humanos; y al final están las prioridades de tipo
pedagógico. Personalmente me costó asimilar estas respuestas, porque lo que
debe ser el centro de la acción escolar no aparecía entre las prioridades. Tomando
los resultados de las asambleas y algunas lecciones de políticas públicas
internacionales, hicimos un plan enfocado en tres áreas fundamentales: (a)
mejorar la calidad de la educación ofrecida en las escuelas, (b) darle acceso a
más personas a la educación, y (c) mejorar la calidad de los maestros. Esos han
sido los ejes prioritarios en nuestra gestión, respondiendo a lo que las
escuelas solicitan y a lo que los alumnos y el País necesitan.
FS: ¿Tienen un mecanismo para evaluar la calidad de
las escuelas en Miranda? ¿Utilizan indicadores específicos que les permitan
monitorear el progreso que hay en cada escuela?
JM: Sí, nuestra primera estrategia fue ir a evaluar las escuelas. Comenzamos
con una evaluación muy sencilla en lenguaje y matemáticas en tercer grado, en
sexto grado y en tercer año de bachillerato; una evaluación de los contenidos
que, según el currículo, los estudiantes deben conocer en esas áreas. Cabe
acotar que en Venezuela no hay una cultura de evaluación. Los maestros se ponen
muy nerviosos con las evaluaciones porque no saben qué va a venir después,
entonces nosotros lo hicimos de una forma muy respetuosa, siempre explicándoles
a los maestros que la escuela que saliera más deficiente era la que iba a
obtener más acompañamiento y más ayuda. Nuestra estrategia era que, en menos de
4 o 5 semanas, las evaluaciones corregidas, acompañadas de un informe de rendimiento,
se les entregaran a cada escuela. Queríamos que la gente sintiera que la
evaluación no era algo misterioso y que la escuela sintiera que cuando la
evaluaban, los resultados eran de ellos.
Otra decisión
que tomamos desde el primer día fue que la evaluación del rendimiento no la
íbamos a hacer muestral, sino censal. Es decir, nosotros podíamos hacer una
muestra que proporcionara los mismos resultados que si evaluáramos a toda la
población, pero decidimos evaluar a toda la población. Yo lo explico como un
juego de palabras: nosotros evaluamos con fines de reacción, no con fines de
investigación. Es decir, yo no soy un investigador, yo soy un agente público a
quien le importan las reacciones y los resultados de cada alumno y de cada
escuela. Necesitamos que todos nuestros alumnos de tercer grado sean evaluados,
y que todas nuestras maestras de tercer grado tengan un reporte del rendimiento
de sus alumnos. Para que reaccionen y se animen a mejorar.
FS: ¿Cuáles han sido algunos de los programas
educativos más exitosos que han desarrollado en Miranda?
JM: Desde el principio de nuestra gestión creamos un plan que se llama PILAS (Plan
Integral de Lectura y Alfabetización Social).
El Plan PILAS tiene una
serie de propuestas. Primero promueve una dinámica de trabajo. Le pedimos a las
escuelas que todos los días, en todas las escuelas, todos los niños lean y
escriban, es algo que parece demasiado elemental, pero la verdad es que todos
los días, en todas las escuelas no todos los niños leen y escriben. Esta
propuesta se traduce en una lista de chequeo colocada a la vista en todas las
aulas que permite validar que todos los días se realicen las actividades.
Después, empezamos a promover talleres de formación a los maestros en
metodologías de enseñanza, y a estas alturas, todos los maestros han recibido alguna
formación en áreas pedagógicas. Cuando
empezamos, atendíamos 1.000 o 2.000 maestros al año. Actualmente, cada año lo
cerramos con unos 7.000 maestros atendidos, de un total de 12.000 maestros
activos que hay en todas las escuelas.
Después de
instalar la prueba de rendimiento como cultura, el Plan PILAS y los talleres de
formación pedagógica, en 2011 creamos un plan que llamamos Anímate, parecido a PILAS, pero orientado a
matemáticas. También hemos hecho algunas ‘travesuras de políticas públicas’
para promover el aprendizaje en áreas fundamentales. Por ejemplo, en la
contraportada de los libros, resumido en unas líneas, colocamos el currículo de
matemática y de lenguaje. Dicho mensaje ayuda a los maestros a organizarse y
les brinda una estructura común de lo que tienen que enseñar. Además, hemos
dotado a todos los 150.000 estudiantes de libros y útiles escolares, y mejoramos
el programa de alimentación en las escuelas. Eso es importante desde el punto
de vista de desarrollo físico de los alumnos, pero también es un gran
estimulador de la asistencia.
FS: ¿Qué iniciativas han
llevado a cabo en Miranda para mejorar el acceso a la educación?
JM: En el tema de acceso nos abocamos básicamente
a la infraestructura, dividido en tres áreas: reparar, ampliar y construir
nuevas escuelas. Con este plan en mente, lo que para mí era muy claro es que el
presidente del instituto de infraestructura de la gobernación tenía que
convertirse en mi nuevo mejor amigo. No se pueden mejorar las escuelas si no
hay una alianza muy importante con el sector de infraestructura. Con una
estrategia de acercamiento de las dos áreas de la gobernación, logramos
recuperar 500, ampliar 32 y construir 47 nuevas escuelas.
Hicimos dos
cosas más asociadas al acceso. Primero, creamos un programa que llamamos Mi
Proveeduría Escolar. Tomamos el presupuesto de dotación de escuelas, lo dividimos entre el
total de alumnos del estado, y le asignamos a cada escuela un presupuesto en función
de los alumnos que atiende. Creamos una página web donde están todos los productos
que las escuelas requieren y el director entraba y “compraba” hasta que se le
acabara su presupuesto asignado. Esto fue clave para hacer uso eficiente de
recursos limitados, trasladando la decisión de compra a la escuela. Segundo, creamos
rutas de transporte escolar, dando prioridad a rutas que llevarían a los niños
hacia los bachilleratos para atacar el problema de la deserción. Para que te hagas
una idea, en Venezuela hay unas 28.000 escuelas y solo en un poco más de 5.000 de
ellas puedes estudiar bachillerato. Con esto en mente, empezamos a crear rutas
de transporte que actualmente trasladan a más de 8.000 niños todos los días a
las escuelas.
FS: ¿Cómo es la selección, formación, y evaluación de
los directores de escuela? ¿Existe algún tipo de certificación y remuneración a
directores efectivos que tengan buen desempeño?
JM: Venezuela tiene un reglamento de carrera docente desde el año 91, y
más o menos funcionó en la década de los noventa, pero ya en el año 2000, la
revolución dejó de usarlo, y designa directores a dedo. El reglamento cuenta
con una instancia colegiada donde participa el ejecutivo y una representación
de los docentes a través de los sindicatos, que rige un concurso donde se
ofrecen los cargos públicamente. Hay evaluación de credenciales, oral y
escrita. Todo eso tiene puntuaciones y aquéllos candidatos con mejores
resultados escogen qué escuela quieren dirigir. Está bastante bien pensado, y
nosotros lo pusimos a funcionar desde el año 2009. Hasta ahora hemos ascendido a
un poco más de 500 directores por la vía de concurso. Eso sí, somos una isla en
el país. Ningún otro estado en Venezuela hace esto. Nosotros no tenemos un
programa de evaluación de desempeño de directores. Hemos hecho algunos
ejercicios, pero no son suficientemente confiables para asociar sus resultados
a algún incentivo o sanción. Una de las limitaciones que tenemos es que la
estructura que administra el sistema de escuelas estadales es muy débil con
pocos recursos para trasladarse y supervisar. Por eso es tan importante contar
con buenos directores en todas las escuelas.
FS: Volviendo al tema de las evaluaciones, sé que Miranda
participó en la prueba PISA en el año 2009. ¿Qué aprendieron de haber participado
en una prueba internacional? ¿Se espera que Venezuela o Miranda participen en
este tipo de pruebas en un futuro?
JM: Bueno, siempre digo que hay que ver los resultados de Miranda en PISA
con cuidado, porque como el gobierno nacional se oponía a que aplicáramos la
prueba, se aplicó solamente en liceos de la gobernación y en colegios privados.
Los liceos nacionales no participaron. Como el sector privado está sobre-representado,
los resultados son un poco más favorables de lo que realmente serían si la
muestra la hubiéramos tomado con la proporción real público/privado. Ahora, ¿qué aprendimos? Bueno, primero PISA no
solamente evalúa el desempeño de lengua, matemática y ciencia. También hace un
registro muy completo de la condición socioeconómica de los alumnos y las
condiciones de la escuela. Entonces, una cosa en la que nos ayudó PISA fue a explicar
que en Miranda y el país hay una evidente separación social en las escuelas. PISA
nos permitió comparar, por ejemplo, a los alumnos de los estratos sociales más
bajos o más altos de Venezuela, con los alumnos de los estratos más bajos o
altos de Latinoamérica.
PISA distribuye
a la población en seis niveles. Los tres niveles más bajos son considerados no aceptables
para la edad estudiada, que son 15 años. En Miranda, encontramos que en lectura
40% de los estudiantes está en niveles no aceptables, mientras que, en
promedio, de los países de la OCDE solo el 20% está en este nivel (ver Gráfico
1).
Gráfico 1
Fuente:
Secretaría de Educación, estado Miranda, Venezuela.
En matemática,
la situación es aún peor. Un tercio de los estudiantes de Miranda se encuentran
en los niveles más bajos de desempeño, y 80% está por debajo de nivel
aceptable, mientras que el promedio de la OECD es 44% por debajo del nivel
aceptable (ver Gráfico 2).
Gráfico 2
Fuente:
Secretaría de Educación, estado Miranda, Venezuela.
FS: ¿Cómo han involucrado a los padres y a la
comunidad de Miranda en este proceso de transformación de la educación?
JM: Nuestra prioridad de trabajo ha sido con los directores y los
maestros, pero hemos promovido siempre una buena relación con la comunidad. De
hecho, el gobierno nacional propuso la eliminación de las antiguas sociedades
de padres y la creación de los llamados consejos educativos de las escuelas. El
decreto donde se crean los consejos educativos es muy desordenado e ideológico,
y hubo mucha reacción en el país en contra del mismo. Nosotros no gastamos
energía peleando legalmente contra el decreto en un país donde nadie ha ganado
un juicio contra el estado en 15 años. Asumimos que si así va a ser la nueva
organización del sistema, nosotros la vamos a liderar. De esta manera fuimos
los primeros en fundar los consejos educativos en todas nuestras escuelas. Y a
esos consejos educativos les hemos dado unos niveles mínimos de formación y
acompañamiento, los convocamos a reuniones, los invitamos a las tomas de decisiones…
Por ejemplo, para comprar cosas en las escuelas el consejo educativo tiene una
opinión sobre qué cosas se van a pedir. Y los hemos involucrado también en
temas de mejoramiento académico.
FS: ¿Qué crees que puede aprender Venezuela de lo que
están haciendo en Miranda? ¿Qué lecciones sacas para el país? ¿Qué estrategias
sugieres que se podrían aplicar a nivel nacional?
JM: Yo diría que el problema principal que hemos tenido a nivel escolar en
Venezuela es que tenemos ya varios años sin una agenda educativa que realmente
asigne prioridad a la educación básica. El país se ha abocado a la educación
superior, al tema del adulto, y se ha olvidado de la educación primaria. Lo que
nosotros hemos aprendido es que una agenda de trabajo centrada en la calidad de
las escuelas es capaz de captar la atención, el compromiso y la alianza de
muchos actores. Cuando los maestros y sindicatos ven que se está gobernando con
una agenda centrada realmente en el mejoramiento de la calidad de la escuela, se
establece una relación de respeto para con esas políticas, más allá de las dificultades
y diferencias ideológicas. Yo creo que uno de los grandes aprendizajes es que
tenemos que hacer una agenda que esté genuinamente centrada en la calidad de la
escuela a nivel nacional. Una agenda centrada en las escuelas tiene buenas
probabilidades de ser compartida por el país. Al fin y al cabo, el motor de las
escuelas son las madres y las comunidades que aspiran a un futuro mejor para
sus hijos, y esas madres lo que quieren es ver a sus hijos leyendo mejor,
quieren ver a sus hijos con habilidades matemáticas, quieren verlos graduarse y
hacerse universitarios algún día. Entonces, si ellos sienten que la política
está orientada al mejoramiento de la educación de sus hijos, esas comunidades
te van a acompañar y el progreso se hace posible.
